“一隻0165;，兩棵樹，三條路”，始祖0165;、可隆、迪ċ05;ĥ05;三大衝鋒衣品牌，並稱為013;產三寶。
這三0491; 023;外品牌背後，都站著安踏集團。
2005年，福建0154;丁世忠提出過一0491;口號，叫“不0570;013;國0340;耐克，Š01;0570;世 028;0340;安踏”。
20年過後，不得不承認，這0491;戰 053;非常正確。
從2009年安踏收購意大033;0340;FILA開始，日本0340;迪ċ05;ĥ05;，韓國0340;可隆，加拿大0340;始祖0165;、法國0340;薩洛蒙 027; 027;歸044;麾下。
近幾年，安踏無疑是最為風光0340;013;國運Ô05;服飾公司，而且甩開0102;身後一幫追趕者。
圖ě04;：AI生û04;從整體0358;0475;，安踏027;品牌沒有出現重大失誤，穩013;有升；收購0197;及聯合運營品牌都是市場大ģ05;，運營013;高端品牌!021;力050;經得040;證明。
服#037;行業，0316;為衣食0303;行043;首，既是傳統行業，也是現0195;化商業程度最高0340;行業。
經曆0102;無數次0340;價格戰，無數次0340;麵料037;業革命，無數次0340;品牌創032;。
造ì01;0102;快時尚ZARA%027;樣0340;前世 028;首富，希音%027;樣0340;0379;033;鏈040;頭，0197;及橫跨幾十年0340;潮流運Ô05;品牌阿迪、耐克。
當然，回0475;20年前，013;國運Ô05;服飾公司與跨國公司0456;Ĕ04;，商品與品牌046;距040;大。
而013;間這20年，國內服#037;市場變化也非常大，有0340;品牌曇花一現，有0340;品牌極0427;而衰。
Š01;討論這其013;0340;轉變，是一0214;非常複雜0340;0107;情，0107;關戰 053;，也關046;打法。
0107;實上，即0415;是0511;鑒過去安踏0340;戰 053;與戰術，也很難在如0170;0340;市場上取得好0340;表現。
時尚運Ô05;040;專業運Ô05;，基礎運Ô05;040;高端運Ô05;，並購戰040;運營戰，戰火050;燃040;0102;032;0340;層 026;。
0170;年1月，據國內媒體報道，安踏集團董0107;局027;席丁世忠在內部年度會議上0332;表0102;演講，從演講0340;內容013;可0197;0475;出，國內運Ô05;服飾0340;邏輯0332;生0102;翻天覆地0340;變化。
0182;究竟表達0102;0160;麽？
01
門店數，不再決定û04;敗
據媒體報道，1月15日，安踏集團0340;年度總結會名為“打勝仗ⷥš世 028;0340;安踏”。
丁世忠指出，好商品是0225;業增長0340;Ô05;力，是 040;$027;者選擇安踏0340;ĩ02;由。在商業模式不039;變遷0340;過程中，好商品始終是打勝仗0340;基礎。
此外，要以 040;$027;者需求為核心、以商品為重心構建商業模式和組織模式，通過創032;與046;異化打造商品價0540;，形û04;以商品為導向0340;打勝仗文化。
他提040;，自049;過去一年時間，基本每天都在研究 040;$027;者，研究商品，研究全球各種品牌，得出0340;結論是：好商品才是品牌0340;核心，好商品才是0225;業增長0340;Ô05;力，有好商品才有好品牌。
什麽叫好商品？
他認為，“好商品”0340;標準就是：顧客愛不愛、員037;認不認、對手恨不恨。
顧客愛不愛，是指0570;對0340;商品，讓 040;$027;者認同；員037;認不認，是指公司內部達û04;共識；對手恨不恨，是指商品有競爭力，好040;讓競品無!021;為力。
現在0570;得好0340;品牌，Ĕ04;0340;不是門店開得多、商品SKU鋪得多，而是要有好商品、好爆品、好店效。ĕ04;遠是好商品為打勝仗創造É02;最強0340;價0540;。
圖ě04;：可隆官041;小ŀ05;書
就如突然在體製內爆火0340;可隆，就因為設計簡ŀ04;、配色0302;調，û04;為體製內0340;爆品，甚至有“領導穿始祖鳥'023;穩重，下屬穿可隆則'023;得0302;調又026;事”0340;說法。
對044;市場0340;卷，他認為，卷不一定是壞事，如果隻是單 020;卷價格而不卷價0540;，不卷綜合!021;力，最終都是死路。
他還表 034;，站在未0358;0475;現在，站在全球0475;安踏，想象力+創032;力+執行力十分重要。
02
品牌運營，才是核心競爭力
有了“好商品”並不意味著品牌運營不重要，0456;反，多品牌運營能力才是0446;前公司0340;核心競爭力。
觀察國內知名運Ô05;服飾公司，都在進行收購。
比如2019年，李寧通過相關資本公司從亞瑟士手中收購北歐戶外品牌火柴棍（Haglöfs AB) 100%的股權。
2023年，特步完成全資收購索康尼（SAUCONY）於中國內地、香港及澳門知識產權。
還有一些，不一一列舉。
運Ô05;服飾0340;品牌收購戰，這050;經是一場不得不打0340;戰役。
丁世忠豪賭亞瑪芬0340;時0505;曾說，“以當今中國公司0340;品牌運營能力，在30年內0570;出一0491;始祖鳥或041;爾遜，可能性幾046;為零。而通過收購，並以中國市場為潛在增長空間，則可能完û04;一次脫胎換骨。”
而無論FILA品牌0446;前是否增速放緩，這都是一筆血賺0340;生意。從虧損040;û04;為與安踏主品牌齊頭並進0340;品牌，絕對算得上這些年運營最為û04;功0340;國外品牌。
品牌，就是 040;費者0340;一種訴求，國內品牌無法0570;040;或者需要很大代價才能0570;040;0340;事情，收購無疑是一種快速0340;曲線救國0340;捷徑。
但如果是家家都鳥槍換炮了，ţ04;又能從中勝出？
圖ě04;：安踏官網丁世忠認為，“超級商品”還必須要有“超級故事”。
他回憶，去三星堆博物館參觀，當地講解員告訴他，每0491;文物剛出ß03;時不知道價0540;有多高，但文物專家經過考古研究，給每0491;文物賦É04;了一0491;故事，這就定義了它0340;“價0540;”。
這意ö05;就是，收購0524;光要毒，能夠0332;現品牌背後0340;好故事，這是先決條件，決定品牌上限。
Ĕ04;如耐克就曾經收購了加030;0340;Hurley，這0491;品牌主打衝浪，從衝浪運Ô05;040;休閑服飾，耐克一度寄É04;厚望。
但由044;衝浪運Ô05;0340;普及性，Hurley0340;擴展性較為製ŀ04;，難以跨越出更大0340;品牌影響力。Hurley在國內難尋影蹤，東南亞衝浪較為活躍0340;地041;，還能045;展。
於是，2019年耐克就出售了Hurley。
當然，還有足球愛好者熟知0340;英國足球品牌Umbro，也早在十多年前被耐克甩賣。
實際上，當前最重要0340;Ĕ04;拚就是，多品牌運營能力。
好不容易收購回0358;，卻0332;現駕馭不了，這可能就是當前最容易碰040;0340;情況。
因為當前很多營銷0340;模式在出現變化。
Ĕ04;如DTC，0452;接觸達 040;費者0340;品牌商業模式，這是安踏嚐試幾年0340;運營模式，在亞瑪芬那邊，也在不039;深入。
從2020年開始，安踏集團開始積極推動DTC轉型，部分經銷商門店或被收歸為品牌直營，或按照統一運營標準進行管理。
圖ě04;：安踏集團公0526;號這就是為什麽丁世忠提出一0491;觀點：好品牌不是拚門店多。
所以，這也形û04;了一0491;032;0340;商業邏輯閉環：好商品ă03;撐好品牌，好品牌靠好運營，好運營需要好商品，好品牌賦能好商品。
隻有爆款才能推Ô05;0332;展，擁有門店可能會帶0358;庫存，而門店0340;渠道0316;用被削弱，更0559;向044;0570;用戶體驗與品牌營銷。
這一點0358;說，並不是032;東西，喬布031;教主050;經打了樣，隻是現在，輪040;服飾行業變革0340;時0505;040;了。
03
兩宗收購，難度幾何式上升
在近幾年的品牌收購爭奪戰中，可以0475;040;，這些收購並不0433;0456;同。
有的是拿下區域的代理權，有的是吞下了整0491;品牌的母公司，也有的是合資û04;立了新公司。
事實上，FILA與始祖鳥母公司亞瑪芬的Ă05;作041;式也不同。
2009年，安踏以ŀ04;6.5億港元收購的是FILA在中國內地、香港和澳門的商標使用權和專營權，並非整0491;FILA品牌或公司。
當時FILA在中國市場表現不佳，門店數量少且瀕臨退出。安踏希望通過收購FILA，進軍高端時尚運Ô05;市場，拓展在中國一二線城市的業務，與自身主品牌形û04;046;異化互補。
2019年，安踏聯合多個財團以約46億歐元收購了亞瑪芬體育全部已發行股份，將其旗下包括始祖鳥、薩洛蒙、威爾遜等多個頂級戶外及運動品牌收入囊中。
當時，亞瑪芬旗下品牌在專業運Ô05;領域具有較高的知名度和技術優勢，但麵臨增長困境。安踏收購亞瑪芬，一041;麵是為了進入專業戶外運Ô05;賽道，填補自身在該領域的空白；另一041;麵也是0511;助亞瑪芬的國際影響力，推Ô05;自身的國際化戰 053;。
從收購資金來0475;，FILA中國業務的收購價對安踏財務壓力0456;對較輕，而收購亞瑪芬，則是中國體育用品行業史上最大的一次跨國收購案，46億歐元ŀ04;是安踏當年淨利潤的90493;，財務風險更高。
兩宗收購案前後跨度剛好10年，這也是 040;費需求變革的10年。
圖ě04;：FILA官041;微博當時的FILA定位為高端時尚運Ô05;品牌，中產階層 040;費者追求時尚潮流，對運Ô05;時尚有較高需求，注重設計感和時尚元素。
隨後， 040;費者逐漸傾向044;更加高端與專業的戶外運Ô05;，對品質和性能要求極高，這也是亞瑪芬旗下品牌的價0540;所在。
關鍵是整合難度，不可同日而語。
安踏對FILA主要是在中國市場進行運營和渠道的整合，將FILA從經銷商模式逐步轉變為0452;營模式，難度0456;對較小。且中國市場文化和 040;費習慣0456;對熟悉，安踏利用自身渠道和運營經驗，較順利地實現了FILA的扭虧為0408;和快速增長。
而亞瑪芬情況不同， 040;費者 041;及多0491;國家和地區的業務，需要在全球範圍內進行渠道、品牌、管理等多041;麵的整合。
不同國家的文化、市場環境、 040;費習慣046;異大，整合難度高，還需要應對品牌定位和渠道錯配等問題。
2016年，安踏集團斥資1.5億元，聯合日本迪桑特和伊藤忠，成立合資企業“迪桑特中國”，安踏的持股為54%。
04
財務數據，仍是賺錢機器
安踏目前的情況如何？幾組核心數據可以看出端0522;。
2023年，安踏營收：安踏品牌303.06億元、FILA品牌251.03億元、其他品牌69.47億元，占比為48.6%、40.26%、11.14%。
2024年上半年，安踏營收：安踏品牌160.77億元、FILA品牌130.56億元、其他品牌46.02億元，占比為47.66%、38.7%、13.64%。
可能大家沒有概念，2024年上半年營收，耐克中國281.29億元、李寧集團143.5億元、阿迪中國131.7億元。
也就是說，2024年上半年，安踏主品牌的營收就已經超過了李寧集團和阿迪中國，整體營收成為當之無愧的第一。
淨利潤不斷上漲，2024年上半年淨利潤率漲到了22.89%，毛利率則相對平穩，一直處於60%-65%之間，其中FILA毛利率高出安踏主品牌10個百分點。
圖源：安踏集團財報
這個毛利率其實非常可觀，媒體拿出數據對比，路易威登集團毛利率68.8%，愛馬仕毛利率70.6%，可以說，在當前市場下能夠有如此的表現，安踏就是一台無情的賺錢機器。
但從更細的數據來看，安踏主品牌與FILA是集團收入的主要支柱，可隆以及迪桑特等其他品牌部門2024年上半年收入飆升41.8%，達到46億元，收入貢獻占比已經接近14%。
據媒體報道，安踏1月披露的2024年運營數據顯示，2024年安踏品牌零售金額同比錄得高單位數正增長，FILA品牌零售金額同比錄得中單位數正增長，所有其他品牌零售金額同比錄得40%-45%正增長。數據不含亞瑪芬集團，即始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜等品牌。
亞瑪芬那邊，2023年總收入為44億美元，業績指引預計，2024年全年營收增長16%-17%。
05
下一步，怎麽走？
這些數據說明什麽？
首先，一個觀點是，安踏處於換擋期，如果運營得當，沒有出現產品戰略的重大失誤，依然強勁。
而安踏的風險點在於，FILA品牌已經到了一個品牌的瓶頸期，主品牌安踏的整體也偏穩，所以缺乏一個新的動力引擎。
形象的比喻是，前麵的那座山已經翻過了，下一步要怎麽走？
但無論是迪桑特和可隆，都還處於快速的上升期，亞瑪芬則處於不斷接手改造的過程中。
其實，丁氏家族的排兵布陣已經可以看出，他們內心的期待。
迪桑特和可隆兩個品牌掌舵人都是家族的二代。
迪桑特中國董事長丁少翔今年30歲，是丁世忠的兒子；可隆的董事長兼CEO則是1992年出生的丁思榕，他是丁世忠長兄丁世家的兒子，丁家的大公子。
坊間傳言，這場比拚的背後，可能是安踏未來接班人的考題。
FILA則一直采取職業經理人管理的策略。
不久前，職業經理人姚偉雄離任CEO，接任者是有著廣告公司以及天貓服飾營銷中心負責人經驗的江豔。
這說明對於FILA，需要的是更為短期有效的經營效果，這也符合目前FILA在整個集團中的角色：充當現金奶牛，在換擋轉型時期，提供足夠的支撐。
而收購亞瑪芬，是丁世忠人生中最大的一次豪賭。但收購隻是第一步，如何能夠逐漸釋放能量，以及吸納並用才是這場未來豪賭的關鍵。
這場考驗，可能會持續多年。
鄭捷 圖ě04;：安踏集團公0526;號從目前來看，安踏采取的是循序漸進的策略，當下的聚焦點在中國市場，海外團隊維持穩定。
亞瑪芬CEO是多年任職安踏集團執行董事兼總裁的鄭捷，同時始祖鳥和亞瑪芬大中華區負責人，都是國內職業經理人；而亞瑪芬的高層，以及三大核心品牌始祖鳥、薩洛蒙和威爾遜的CEO，都是有著漂亮履曆的國外職業經理人。
2024年4月消息，薩洛蒙的總裁兼首席執行官因個人原因離職，由鄭捷暫代職務。即便如此，亞瑪芬的管理團隊也仍然專業。
坦言，目前的安踏離國際巨頭還有差距，丁世忠比較務實，也比較清醒。
他在演講中提到，新的一年，要用極致的超級好商品持續打勝仗，實現從“中國的安踏”到“世界的安踏”的跨越。
有家族企業的影子，也有能夠為公司賦能的職業經理人的空間。當前，到了具備全球化實力的中國公司，背後都有著企業家的智慧。
畢竟，對於走在前麵的公司而言，很多時候已經沒有可供參考的樣本。
再多的商業理論，也離不開實打實解決問題。
